数据大集中的IT运维管理实践(1)(2)

四大转变

通过实施IT服务管理项目，山西建行信息技术管理部实现了三大转变：

1、 建立了热线响应中心，统一业务接口

ITSM项目实施前，信息技术管理部部只有少数系统使用值班制度，各应用系统完全分离。IT服务采取分点到人、各司其职的管理办法。这就使得信息技术管理部与业务相关部门存在多个接口。

这种状况，容易造成职责不清，互相推诿；解决问题的环节增多，答复不够及时。最终会导致用户满意度下降甚至运行业务停顿的严重后果。而且，工作人员有忙有闲，人力资源没有充分利用。

通过ITSM项目的实施，山西建行建成真正意义上的运维管理中心，山西建行业务支持由运维中心提供服务保障，对业务及总行的支持配合将更加集中和统一。

2、电子化摆脱手工操作

ITSM项目实施前，信息技术管理部少数业务系统值班记录采取手工记录方式，且未严格执行，对于网点故障只是部分作了登记，且登记记录不全面、不规范。这就给信息技术管理部内部运维知识的积累和运维工作量的统计造成一定的困难。

ITSM项目试运行以来，完全摆脱了手工登记方式，各类服务呼叫统一登记到服务呼叫表单，运用统一管理服务呼叫。并且利于统计、量化科技人员的工作量，调动人员的积极性、主动性，也可以公正、合理地考核每一名技术人员，提高了信息技术管理部电子化管理水平。

3、缩短故障响应时间，提升部门形象

ITSM项目实施后，由帮助台一线人员负责接听、登记服务呼叫，并实时处理服务请求，对于不能处理或不能及时处理的服务请求由二线的技术人员处理。帮助台人员负责监测整个事件的处理过程。

这样，一方面提高了故障响应速度，缩短了事件处理时间；另一方面可以使一部分二线人员有精力参与各类项目的开发与实施，以充分利用信息技术管理部的人力资源。业务网点只需拨打一个电话即可解决以前需要跨科室解决的疑难问题，进一步方便了客户，提高了客户满意度。变被动服务为主动服务，提升了信息技术管理部的部门整体形象。

4、培养一批复合型人才

作为可持续发展力, 科技人员的培养越来越成为山西建行保持核心竞争力的重中之重, 而这支队伍不仅能单纯解决技术问题, 还要能解决业务和管理问题。懂技术、懂业务、懂流程管理成为队伍建设的新课题和目标。

通过ITSM项目的实施，山西建行开始培养出一批既有国际化IT服务管理思维并懂得其方法论应用，又熟悉银行业务的复合型人才。

目前，山西建行规范了信息技术管理部IT运维管理流程，保证了信息技术管理部对业务系统的服务请求进行及时处理，对重大问题提供快速响应机制，并可以对运维处理情况进行灵活统计和分析，为信息技术管理部领导的决策和管理工作提供了可靠的信息来源。

山西建行信息技术管理部通过建立标准化IT运维管理流程, 实现了信息技术管理部组织人员面向客户与业务的电子化平台建设, 达到了业务部门与科技应用的互动。

同时，借助此平台可以达到对信息技术管理部各科室人员以业务为中心的量化考核；更为重要的是, 在信息技术管理部内建立起了知识库和问题库管理机制, 提高了对业务部门的支持力度和效率，加强了信息技术管理部人员的工作效率和管理效率。

作为完整的运维管理体系,尤其是从可持续发展的角度来建立信息技术管理部门的运维管理架构,达到了科技运行维护工作的可规划和标准化。

建立运维流程的主要目标，是能过采用一种及时、有效和高效率的方式处理服务请求, 从而实现服务级别协议的承诺。

通过建立IT服务管理的标准化运维流程，山西建行信息技术管理部的日常运维工作实现了科技应用的信息电子化管理, 从而提高山西建行的整体核心竞争力。