思科回春 重新成为华尔街的宠儿(1)

思科回春 重新成为华尔街的宠儿(1)

2000年网络股泡沫破灭后，曾经称霸网络时代的思科业绩也开始滑坡; 3年前思科高调开辟网络“新商道”、加速向ICT融合方向转型。现在思科彻底地摆脱了低迷期，连续8个季度财报飘红。曾经在“寒冬期”瑟瑟发抖的思科，凭什么快速“回春”？
思科正在重新成为华尔街的宠儿。
8月7日，思科发布了2007财年的业绩报告。思科2007财年的净销售额349亿美元，比去年增长23%; 净收入为84亿美元 ，每股收益为1.17美元，比去年增长31%。截止到2007年7月28日，思科已经连续8个季度保持两位数以上的增长。
在思科公布利好财报的当日，思科股票大涨6.25%，收12.07美元; 盘后交易续涨7.95%，报 13.03美元。受此刺激，惠普、英特尔、微软、戴尔和SUN等高科技类公司股票均全面上扬。
一些分析师们甚至相信，随着“新网络”目标的逼近，思科的股价会再次烫伤投资者们的手。“而且，思科不断地回购股票，让投资者们尝到现金甜头的同时，又增强了他们的安全感。”一位分析师称。事实上，7月29日，思科董事会刚刚通过回购50亿美元股票的计划。至此，思科在最近6年内用于支出回购股票的现金已经达到470亿美元。
不一样的回春
思科的“回春”与其他企业不同，思科依靠强化集成创新和产品线延伸的价值主张，在蓝海“新商道”上掘金，从而填满华尔街的大胃口。
“思科一直在快速变化中，而现在正是变化的关键时刻，但思科的目标始终如一: 一切都是围绕通过技术提高员工平均生产率，只是关注的角度有所不同。”思科中国公司总裁林正刚在接受记者采访时如此阐述。
在过去，思科只是扮演后台角色，提供系统给很多公司; 而现在，思科则走向前台，更加强调用户的体验和感受。2006年10月，思科在全球换标，艳红简洁的“CISCO”则取代老成持重的“CISCO SYSTEMS”。
思科的新标走向前台后，显然比旧标更能夺人眼球。“在一些语音电话终端上，思科的新标如同NOKIA商标在手机上那样清晰明了。”林正刚说，因为思科已经从一家网络设备提供商转型为专注于沟通的平台厂商。
思科将自己打造的满足人类沟通欲望的平台称为Human network，而思科引以为豪的统一通信UC）、网真Telepresence）都是构建在这一平台之上的。Human network在中国着陆的口号为“新网络，人为本”。在思科看来，网络发展到今天，所体现的是人与人之间的关系，而这些关系是通过三网合一(数据、话音、视频)加上移动来实现的，而其技术基础就是IP 。
“思科一直在向人们表明，网络无所不在，IP无所不在，思科无所不在。” 早在2004年底思科高举开辟网络“新商道”的大旗时，IDC分析师Stephen Elliot就如此判断。而一些电信分析师们更是认为，随着运营商网络全面IP化和ICT技术的融合，思科最终可能成为一些老牌电信设备厂商的掘墓者。
当时，思科陷入增长低迷期已有3年之久。自2001年后，受互联网第一次泡沫破灭的影响以及“9·11”事件的沉重打击，思科的股价跌至谷底，钱伯斯不得不将自己的年薪降至1美元，并忍痛裁员8600人。
与此同时，竞争对手们在漫长的网络产品线上对思科发起来了一轮又一轮的进攻。在互联网设备的核心路由器领域，Juniper成为一些运营商眼中的新贵，一些原本被认为非思科莫属的大单，却被Juniper轻松揽入怀中; 而在中国、印度、俄国、拉美等新兴市场，中国公司华为则一度被媒体称为“钱伯斯的噩梦”。
在传统网络设备领域，思科独步天下的局面正在发生改变。更重要的是，这一领域已是成熟市场，自然增长相当缓慢。思科在这个有限的市场中，不可能满足华尔街“大胃口”的高增长需求。
2004年9月，钱伯斯访华接受记者采访时就表示: “思科的竞争对手们已经发起了攻击，他们拥有特定的产品和低廉的价格。如果仍然为客户提供零散的产品，思科将失去特色和优势。” 钱伯斯甚至透露在未来的4～5年内，思科为客户提供的产品将是一个融入了多种综合性创新技术的基础平台，而非单一的产品。
2004年底，思科发布新的业务战略，驶向蓝海“新商道”。
“思科是一家蓝海公司，有思科的创新概念，才有网络的蓝海。”思科中国公司总裁林正刚宣称。思科驶向“蓝海”的发动机是IP路由器和IP交换机，在2005年它们为思科奉献的营收依然占到85%的份额; 助推剂为增长迅猛的新兴业务，包括网络安全、无线网络、网络电话VOIP）和存储区域网络SAN）在内的高级网络设备，它们以每年两位数的高速度在增长; 指向未来的罗盘则是虚拟数据中心、网络融合和联网家庭。
由此可以看出，思科驶向“新商道”，所强化的是在集成创新和产品线延伸创新的价值主张。网络安全、无线网络、网络电话VOIP）和存储区域网络SAN）的主机就是交换机和路由器，或者说它们都可以嵌入到这二者当中去; 虚拟数据中心、网络融合和联网家庭则是从产品基础上衍生的服务价值和终端价值。
快速融合的秘诀
促使思科这家由120多次并购产生的高科技巨人在新领域中快速融合的秘诀，是其沉淀多年的“平等”、“透明”、“自治”的企业文化。
通过并购成长为高科技巨人的公司，在硅谷比比皆是。但是在十几年时间内，完成120多次成功并购，却依然能高速运转的公司似乎只有思科一家。
通常情况下，发生在高科技公司之间的并购往往会导致大规模的裁员; 而文化的不相容会使得并购完成后的公司内部充满着复杂的矛盾和斗争，人才流动会很频繁，但思科几乎不存在这样的问题。
“被思科并购后，大约有93%的人会选择留下。” Randy Pond说，“我也是来自一家小公司，被思科收购后有一种回家的感觉，思科的创新速度和变革速度非常吸引人。更重要的是，我们可以以一种更宏大的方式来做产品。”
一些思科内部人士认为，思科能保留买过来的公司和人才最重要的原因是，平等可以抹平多元文化所带来的不同和差距。在钱伯斯的眼中，平等始终是思科最重要的企业原则之一。据说在思科的早期收购中，钱伯斯曾经看中一家公司，在考察时发现这家公司有专门的经理车位和经理食堂，便放弃了这桩买卖。因为他担心这家公司的文化无法融入思科。
思科认为，不平等会让员工有做被雇用者、甚至做奴隶的感觉，还不如让高层主管放下架子，与普通员工一起同甘共苦。早期，思科公司的办公室，无论员工级别高低，办公面积都相差无几; 而现在，一些级别高的员工，甚至没有固定的办公位置，因为他们大部分时间在出差。包括钱伯斯在内的所有员工，出差时都是坐经济舱，据说钱伯斯因公务坐专机或者商务舱时，还需自己掏钱补上差价。