华为的真正考验(1)(2)

双重境地

事实上，在北美之外的海外市场，“谁的华为”并没有被如此严苛地推敲和追问。主要的原因有二：其一，华为并没有进行大规模的资本并购；其二，这些市场需要华为的产品。

华为的国际化步伐和国际化程度，已远远领先于大部分中国公司。本世纪初，华为通过与高通等公司合作，拓展海外的3G市场，从中东到拉美，从亚洲到欧洲，从西门子和阿尔卡特等电信设备巨头手中夺去不少业务，它有望成为仅次于爱立信和诺基亚—西门子的全球第三大3G移动通信网络设备供应商。目前华为在100多个国家有销售业务，并为全世界50家最大的电信运营商中的35家供应设备。

随之提升的是华为的海外声誉。高通全球执行副总裁汪静对《环球企业家》回忆，在2006年参加某电信行业论坛时，一家以挑剔著称的日本电信运营商的代表盛赞华为的设备甚至超过了爱立信、诺基亚西门子等欧美厂商。而他今年1月就任全球执行副总裁之后的一周即回国拜访华为，以争取华为对中东和非洲市场的更大支持。

华为如何破局海外？答案是：强势。凭借成本的优势，华为的海外“价格战”进攻让跨国设备商巨头全无招架之力，这也是其与另一家中国通信设备厂商中兴通讯在海外“合纵连横”策略的大相径庭之处。另一方面，华为的驻海外员工以不辞辛苦和灵活应变而闻名，同时承受着极强的销售压力。

而在美国，强势通常换来警惕。华为在美国报纸上打出的广告“它们唯一不同的是价格”被思科、朗讯等公司视为旗帜鲜明的挑衅，受到更严厉的审视和绞杀。从2001年3月华为即在美国达拉斯开设了办事处，其间经历了与思科的知识产权纠纷。直到2005年，华为只在北美零星地获得了为数不多的合同，而华为3Com合资公司的北美业绩也一直低迷不振。彼时华为还经常被视为违反当地的市场游戏规则，如招聘美国员工时频频问及应聘者曾经供职公司的技术细节和研发流程，引起了诸多不满与误解。

为了弥合在北美“水土不服”的裂痕，华为尝试过诸多改变，典型的做法是其在美国的“更名”举动：鉴于美国的员工和客户对“Huawei”的发音感到困难，华为曾决定将其在美国的公司命名为“Futurewei”，显然它并非像“Lenovo”一样的好选择。指代不清的英文含义和中文拼音的结合，只会让人更加无所适从。

这种被动局面在2006年前后略有改善。标志性举措是华为在2006年2月与加拿大电信设备商北电网络成立了合资公司，借助对方的本地市场优势争夺合同。值得关注的是，华为已能接受将合资公司总部设在渥太华，且由北电绝对控股的事实，这说明华为正在像中兴通讯那样，尝试用更谦卑与合作的态度进入北美市场。

2007年，华为在北美市场突破两道“防线”。8月，华为采用CDMA EV-DO技术的数据卡EC360首度在美国实现规模销售；而在终端领域，华为在12月与主流运营商MetroPCS合作推出了一款CDMA折叠手机M318。这是华为进入美国市场的第一款手机。

这些进展固然说明，通过灵活的姿态，华为在北美市场已逐渐探索出一条看似前景明朗的道路，但别忘了，它毕竟建立在华为融入当地市场的基础之上。而当华为摇身一变，重新又回到那个主导一切的“收购者”角色时，它面临的将不仅仅是思科和朗讯们，甚至包括政府审查机构更加苛刻的脸孔。抱歉，华为似乎还没有做好这个准备。即使收购最终成功的话——它也仍是一个临时性的解决方案，而并没有转化为更清晰的公司形象。

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