思科诉华为朗讯诉思科

文章由LinuxBoy分享于2019-03-23 12:03:26热评（449）

思科诉华为朗讯诉思科

思科诉华为
作为中国公司骄傲的华为技术有限公司下简称“华为”），在其征战美国市场的历程中，就遭遇了美国本土强有力的对手，同时也是全球最大的网络设备制造商思科系统公司下简称“思科”）以诉讼方式进行的阻击。
2002年，华为在“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”的口号下开始大举进攻美国市场。华为的产品直接与思科竞争，而且价格低30%左右。华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具针对性的广告———“它们惟一的不同是价格”，图案背景就是众所周知的思科公司的标志：旧金山金门大桥。而思科CEO约翰·钱伯斯意识到，这家来自中国的公司正在自己眼皮底下抢夺客户，而自己“打击华为”的计划却收效甚微。
美国当地时间2003年1月23日，思科公司向美国德克萨斯州马绍尔联邦法院提起诉讼，控告华为及其两家全资子公司华为美国）公司和FutureWei技术公司“侵权”。思科在向法庭提交的长达77页的起诉书中，指控华为“盗用”了其IOS源代码、思科命令行接口、技术文档，以及5项与思科路由协议相关的专利技术。
2003年1月25日，华为公司回应，一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。同年2月8日，华为从美国市场撤下遭思科起诉的涉嫌侵权的产品。3月18日，华为否认剽窃思科系统的知识产权，并指控思科诋毁该公司的形象。3月20日，3COM公司和华为成立合资公司，以挑战网络设备市场的领导者思科。3月26日，华为称思科指控其非法使用思科技术，将导致华为在美国市场受挫。6月7日，美国德州法院发布初步禁制令,判决华为停止使用思科提出的有争议的一些路由器软件源代码、操作界面以及在线帮助文件。6月11日，3COM要求判决与华为合资生产的产品没有侵权。10月2日，思科暂时中止其针对华为公司的版权诉讼。双方达成初步协议。2004年4月6日，思科系统公司将对华为的诉讼延期。思科和华为的律师在3月31日提出申请，要求法庭将审讯压后6个月。2004年7月28日，思科表示放弃对华为的版权诉讼，这场持续一年半之久的官司划上了句号。
历史总是重复的。早在1998年6月18日，朗讯技术公司下简称“朗讯”）就曾向特拉华州美国地方法院提请了对思科公司专利侵权的法律诉讼。讼状指出，思科侵犯了朗讯在数据网络方面的8项专利。当时思科CEO钱伯斯就朗讯起诉思科专利侵权一事反击说，朗讯这种举动是一种试图“阻挠业界领袖脚步”的“纯粹的市场策略”，“是绝望公司的绝望举动。”
5年之后的2003年，已然成为业界巨人的思科，面对后生可畏的华为，同样毫不犹豫地祭起了诉讼的法宝，俨然对自己曾经的遭遇，选择性地失忆了。
赔偿之外
教科书往往把侵权诉讼的目的叙述成使受害者获得救济。然而，公司间的诉讼似乎有些醉翁之意不在酒———争夺市场份额往往是其背后的真正用意。
本案中提到的初步禁制令，又称预防性禁制令或者临时禁制令。《元照英美法词典》对它的解释是：“起诉后作出判决前法院签发的禁制令，禁止被告实施或继续某项行为。”也就是说，它意味着华为在判决前将不能销售禁制令中涉及的产品，这无疑是对思科市场份额的保护。并且，如果在日后的判决中法院做出终局性禁制令，将意味着禁制令中涉及的华为的产品与美国市场后会无期。这无疑是思科在产品市场层面上对华为的重创。当然，巨额的侵权损害赔偿也将是诉讼的副产品。
面对思科的诉讼，华为最初采取的是息事宁人的态度，主动示好、将有嫌疑产品退出美国市场，得到的却是对手和舆论认为华为懦弱与心虚的判断。随着事件的进展，华为认识到，和解并获取赔偿并不是对诉讼进行了精心准备的思科的真正用意。实际上，思科是在用诉讼的方式在产品市场的层面打击华为的增长势头，试图迫使华为的产品退出美国市场并阻止华为与3COM的合资谈判以保卫自己的市场份额。在华为老总任正非“敢打才能和、小输即是赢”的指示下，华为迅速成立了由数位副总裁、知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门参与的“应讼团队”，全面投入战斗，最终迫使思科放弃了诉讼。
新竞争手段
从以上的案例，我们似乎可以发现这样一个规律：中国公司面对国外公司以诉讼方式发起的攻击，往往出自本能希望息事宁人，甚至愿意赔钱消灾，直到被逼到无路可退时，才奋起反抗。而从目前的一些案例看来，奋起反抗的公司往往取得了比较积极的结果。这就印证了一句老话：拿起武器不一定赢，但是放下武器一定是输。
卡尔·冯·克劳塞维茨在他著名的《战争论》中说：“战争是无所不用其极的力量的角逐。”商场从来就是战场。在法律的框架下运用一切手段击败对手夺取市场,似乎已经成为法则。如果说在前全球化时代，技术部门、生产部门和销售部门就可以构成争夺市场的主力军，那么在后全球化时代的今天，一家有竞争力的公司没有强有力的法务力量是不可想象的———法务人员之于当下的公司，一如炮兵之于拿破仑时代的军队———用当时法军军官手册的原话来讲，“炮兵是一支‘完整’部队不可缺少的组成部分，没有炮兵参与的战斗是不切合实际的。”
在可口可乐公司的美国总部，董事长办公室隔壁不是行政办公室，而是总法律顾问办公室。在欧美国家，董事长办公室往往靠近角上，通常一侧是首席财务总监办公室，另一侧就是总法律顾问办公室。而国内企业的法律部门往往只是中层，远离决策层，更像一个摆设。据报道，中国企业中有41%没有设立法律事务机构，有的甚至连一名专职的法律顾问都没有。这不能不引起我们的反思。
如果把公司间的竞争看作是足球场上的对抗，优秀的公司管理层应该懂得把法务部门从传统的后卫位置向前移，作为前卫参与助攻，甚至作为前锋之一，在前场直接参与进攻。
如果把公司间的角力看作是马赛，优秀的公司管理层应该懂得让技术部门、生产部门和销售部门成为赛马，而让法务部门成为田忌。

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