二、如何学会“做生意”：多问为什么

Bob：当时你多大?

乔布斯：21岁。

Bob：21岁就这么大成功，可你从来没有这方面的经验，完全是凭直觉，你是怎么学会管理公司的?

乔布斯：在生意场多年，我发现一个现象。我做事前总问为什么，可得到答案永远是“我们向来这样做”，没人反思为什么这么做。

我给你举个例子，我们在车库里组装Apple I时，成本算得清清楚楚，可工厂生产Apple II时，财务部门用的是标准成本，每个季度估算标准成本，然后根据实际情况调整。于是我不断追问，为什么要这样做?得到的答复是，这是一贯的做法，6个月后我发现其实是因为无法精确计算成本，所以只能先估算，然后进行修正，根本原因是信息管理系统不够完善，但没人承认这一点。

后来设计Macintosh的自动化工厂，我们抛开这些陋习，做到了精确控制所有成本。生意场上有很多约定俗成的规定，我称为陈规陋习，因为以前这样做，所以就一直这样做下去。所以只要你多提问多思考，脚踏实地工作，你很快就能的学会经商，这不是什么难事。

Bob：不是什么深奥的技术?

乔布斯：不是。

Bob：最早接触HP1900时，你谈到自己编程的事，都是些什么样的程序?用途是什么?

乔布斯：我举个简单的例子，我们设计“蓝盒子”时，写了很多程序，用来处理繁琐的计算工作，计算主频、分频之类的东西，还计算不同频率的差错率和容错性，编程可以帮助我们完成工作，它没有明确的实用性，重要的是我们把它看作思考的镜子，学习如何思考，我认为学习思考最大的价值在于……

所有美国人都应该学习编程，学习一门编程语言，学习编程教你如何思考，就像学法律一样。学法律的人未必都成为律师，但法律教你一种思考方式。同样，编程教你另一种思考方式，所以我把计算机科学看成基础教育，是每个人都应该花一年时间学习的课程。

Bob：我学了APL，很明显它丰富了我的人生。

乔布斯：你有没有觉得它教给你独特的思考方式?

Bob：其他语言也许更明显些，我最先学的APL。显然Apple II很成功，公司飞速发展，成功上市，你们都成了富翁，富有的感觉如何?

乔布斯：很有趣，我23岁拥有超过100万美元的财产，24岁超过了一千万，25岁超过了一亿。但这不重要，我不是冲着钱去的。钱允许你做想做的事，钱让你实现那些短期内看不到效益的创意，但钱不是最重要的，重要的是公司、人才、产品，是产品带给客户的价值。所以我不太看重金钱，我从不出售苹果的股票，我相信公司会发展得越来越好。

Bob：1979年乔布斯第一次拜访施乐Palo Alto研究中心，在PC成形之初，Palo Alto研究中心起到了关键作用。

乔布斯：同事一直怂恿我去施乐公司，看看他们在做什么，于是我去了。对方非常友好地展示了他们的研究，他们展示了三个项目，但我完全被第一个项目吸引了，另两个没怎么看。我记得有一个项目是面向对象编程，我没怎么看;还有一个是计算机网络系统，当时他们已经有上百台联网的电脑，可以互发email，也没有吸引我。

吸引我的是图形用户界面，那是我见过的最漂亮的东西，虽然现在看来它还很粗糙，有瑕疵，但是当时我们还看不出来，这个创意太棒了，他们做得很好。很快我就意识到所有计算机都应该变成这样，我们可以争论要多久后能现实、谁会是最后的赢家，但是没人会质疑图形界面是必然的发展方向，如果你当时在场，你也会这样想的。

Bob：Paul Allen(微软联合创始人保罗·艾伦)也说过同样的话，真有趣。

乔布斯：是的，显而易见。

Bob：听说你去参观了两次，第二次你带了些人去，对方是不是让你们坐了冷板凳?

乔布斯：没有。

Bob：她说她负责向你们展示的图形界面，起先她拒绝展示，大约僵持了3个钟头。这期间对方只好先带你们参观其他的项目。

乔布斯：你是说他们不太乐意让我们参观?这个我一点不知道，没印象了。

Bob：看来对方掩饰得很巧妙。

乔布斯：是的，不过他们还是让我们参观了，还好他们让我们参观了，因为施乐后来被拖垮了。

三、科技公司衰落的原因：产品不再主导，人才因循守旧

Bob：为什么施乐垮了?

乔布斯：我一直在思考这个问题。认识Sculley以后，我现在有了清晰的答案(编者注：约翰·斯考利，前百事可乐CEO，被乔布斯那句著名的“想卖糖水还是想改变世界”请到苹果当CEO)。就像Sculley一样，他以前在百事可乐工作，他们的产品可以数十年不变，顶多更换一下可乐瓶子，所以产品部门的人说话没什么份量。

在百事公司谁最有发言权?是营销部门的人，他们很容易升职从而掌管公司。对百事来说，这不是件坏事，问题是垄断科技公司也有这种情况，比如IBM和施乐，即便IBM和施乐的产品经理能做出更棒的产品，那又怎么样?这些已经垄断市场的公司很难再提高业绩，要想提高业绩还得依靠营销部门，于是他们逐渐控制公司，而产品部门的人被边缘化，公司就丧失了打造优秀的产品热情和能力。产品部门的功臣慢慢被不懂产品的人排挤，后者通常缺少研发产品的技术和能力，而且也并非打心底愿意替客户解决问题。

施乐公司就是这样。施乐研究院的人私底下把管理层叫做墨粉脑袋，而这些管理人员完全不明白为什么被嘲笑。

Bob：观众可能不清楚墨粉是什么?

乔布斯：就是复印机里用的墨粉。

Bob：那种黑色的东西?

乔布斯：是的，这些墨粉脑袋压根不知道计算机能做什么，他们不过是碰巧赶上了计算机产业的顺风车。施乐本来有机会把规模扩大10倍，独占整个行业，就像90年代的IBM或微软，不过都已经过去了，不重要了。

Bob：确实，你提到IBM，IBM进入PC市场是不是对苹果构成了威胁?

乔布斯：那当然，苹果当时的市值只有10亿，而IBM大约是300亿，确实让人胆寒，尽管IBM的第一款产品十分糟糕，但我们太轻敌了，我们忽略了很多人的利益与IBM捆绑在一起，如果没有这些帮助，IBM早就输了。IBM的确很高明，它建立了强大的同盟阵营，终于救了它一命。

Bob：你从施乐研究中心找到了灵感，如何付诸行动呢?

乔布斯：马上召集身边的骨干来实现这个创意，问题是从惠普跳槽来的几个人不理解图形界面，我跟他们大吵过几次。他们觉得图形界面就是在屏幕下方加上几个按钮，完全不明白比例字体和鼠标的重要性。我记得他们和我争执不下，冲我大嚷大叫，说什么研发鼠标至少要5年，成本不会低于300美元，把我搞烦了。我找到David Kelly设计公司，对方90天后设计出了质量稳定的鼠标，成本只要15美元。

我这才发现苹果没有足够人才来实现这个创意，核心团队有这个能力，但是许多从惠普跳槽来的员工不行。

Bob：这涉及到职业分工的问题，每个人特长不同，不是吗?

乔布斯：不，这不是擅长与否的问题，而是他们犯糊涂，公司在犯糊涂。公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功，于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。

IBM就是这样走下坡路的，IBM的员工是世界上最守纪律的，他们恰恰忽略了产品。苹果也有这个问题，我们有很多擅长管理流程的人才，但是他们忽略了产品本身。

经验告诉我，优秀的人才是那些一心想着产品的人，虽然这些人很难管理，但是我宁愿和他们一起工作，光靠流程和制度做不出好产品。苹果也有这方面的问题，这些问题最终导致Lisa电脑失败。

Lisa是一款非常超前的产品，但是它过于超前了，以致偏离了产品的宗旨。在这些从惠普跳槽来的人眼里，1万美元的零售价不贵，但是市场和经销商觉得这个价格太离谱了，Lisa的定位彻底背离了苹果的企业文化，背离了公司的形象，也背离了经销商与消费者的期待，苹果的老顾客根本买不起这么贵的产品，所以它失败了。

Bob：就如同你同John Couch对领导权的争夺一般?

乔布斯：是的，我输了。

Bob：为什么会起争执?

乔布斯：我认为Lisa当时面临困境，而且越陷越深，我没能争取到大多数高管的支持，所以我也无能为力，只能服从团队的决定。我失败了，那段时间我很消沉，但我很快意识到如果不振作起来，Apple II会重蹈覆辙，应该尽快利用这些新技术，否则苹果将止步不前。所以我组织了一个小组研发Macintosh，就像是奉了上帝的旨意来拯救苹果，其他人并不这样想，但事实证明我们做的没错。

在研发Mac的过程中，我越发觉得我们是在重建苹果。我们大刀阔斧地改革，重新设计了生产线;我去日本参观了大约80家自动化工厂，回加州建了世界上第一条生产计算机的自动生产线;我们采购了1万6千颗最先进的微处理器，由于数采购量大，价格不到Lisa的1/5。我们打算把Macintosh打造成一款平价产品，可惜没成功，原定价格是2000美元，最终价格是2500美元，这款产品花了我们4年时间，搭建了自动化工厂和生产线，采用了全新的销售渠道和营销方法，我觉得我们干得很出色。


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