华为反击“基因决定论”：依赖运营商没错(1)(2)

“硬”与“软”的化学反应

今年5月，有外族基因，4年前被华为“挖角”出任华为互联网业务部总裁朱波的离任一石击起千层浪，媒体众口一辞地说，“华为不具备互联网基因，不具备成就互联网的土壤。”

“这不是土壤的问题，是公司战略的问题，”黄冀回应说，“我相信如果华为下定决心要进军游戏、电商，也可能做得很好。但是华为的战略不是做一个个具体的应用”，他认为，华为14万员工、超过300亿的销售额、业务覆盖端—管—云，“华为现在这么大的体量，而且已经是全球性的公司，我们的商业方向应该是打造一个开放的平台和环境，跟业界一起来做。”

事实上，就在朱波离职前后，华为针对终端、及至终端公司与集团公司能力的对接做了一次大的组织调整：在消费者BG华为三大业务BG，管道运营商）BG，企业网，消费BG）之下成立了终端云业务部，与终端公司，华为终端芯片业务部作为平行的三大部门构成消费者BG主体。终端云的组成有三部分：一、原华为互联网业务部；二、原华为软件业务下与消费者相关的业务软件；三、原终端公司从事软件平台、UI设计的原班人马。该部门总裁由原华为软件业务的负责人之一黄冀出任。

黄冀，1996年加入华为公司，历任华为中央研究部干部部部长，南京研究所所长，印度研究所所长，电信软件与核心网业务部Consumer业务产品线总裁。华为选择在公司软件能力构建上有着深厚积累的黄冀出任终端云这一决定“消费者体验”成败的关键部门总裁，而不是选择一个具有外族基因的人出任总裁，其意图富有深意。

华为EMT成员、轮值CEO徐直军曾向本报记者如此描述这轮由云计算启动的ICT(Information Communication Technology，信息、通信和技术）业变革中的困惑：过去十年，华为和中国移动实施上马了大量面向消费者的应用服务，神州行、动感地带，139邮箱、彩铃、阅读基地、音乐基地……但最终因为运营商没有及时的抓住消费终端的体验而被苹果等公司抄了后路，将收费站架到了电信的高速公路上。“短信、彩铃、动感地带都是萎缩的，归根结底是因为电信运营商没搞过互联网运营。”

华为的困惑由此而生，“我们的软件一直是给运营商业务作支撑的”，这决定了华为业务软件的困境：首先，与运营商一荣俱荣，一损俱损；第二，如果继续绑定在面向运营商的BG中，将无法形成面对消费者终端的能力，因为原来的业务软件部门的需求定义仅来自于运营商。

这一困境，与华为软件的能力并不匹配。2011年，华为软件销售额突破800亿元，多年位居中国企业软件收入NO.1，占华为整体销售的1/3强，其中针对消费者的业务软件价值达到了将近300亿元人民币。“大家只知道我们是一个做硬件设备的公司，但实际上全球运营商面对消费者的增值业务有一半的平台都是我们做的。”

黄冀告诉记者，在消费者BG之下成立终端云业务部，其意图有二：一、激发华为的“软实力”，加大软能力投入，为华为终端提供差异化定位；二、作为公司“硬”与“软”实力产生“化学反应”的关键点，为华为的“云战略”打造一个能体现华为端—管—云能力协同的开放平台和终端。

华为内部流行一个“水，管道，水龙头”的形象比喻，“要让全世界的人能够像用水，用电一样享受信息与运营服务”——这是一个伟大目标。事实上，这就是“云时代”对一个普通人的意义本质——人们从以PC为核心的网络时代步入以手机等各类移动终端为中心的时代，所谓“体验”的差别就在于，人们从OFFICE等技术语言障碍中完全抽离出来，成为一个完全意义上的自由人，对语音、信息、数据、计算等各类信息的获取，就像打开水龙头那样简单易行。

华为的水龙头即是华为终端业务，它存在的意义不只是让华为穷尽20年创业积累下来的水——数据中心、业务云，获得一个释放的端口；在云的时代，华为更希望通过“端”的能力升级，提高管道和华为云的价值，有人评价说，“网络接到每个个人、家庭，管道里跑出来很可能不只是水，而是各种鲜活的应用和体验，有华为自己做的，也有别人做的，这就是所谓的开放平台”——此为华为的整体谋略。